Hongkong i Japonia – dwa azjatyckie giganty gospodarki, oba zakorzenione w konfucjańskiej etyce pracy i hierarchii. Hongkończycy to sprytni indywidualiści, budujący imperia od zera, a Japończycy zdyscyplinowani kolektywiści, żyjący dla firmy. Oba społeczeństwa wywodzą się z konfucjanizmu, ale historia po 1945 roku nadała im zupełnie inne oblicza. Self-made man kontra salaryman: wolność i ryzyko przeciw lojalności i stabilności. To nie tylko stereotypy – to klucz do zrozumienia, dlaczego gospodarki tych azjatyckich tygrysów wyglądają tak różnie.

Każdy, kto odwiedził Japonię i Hongkong, zauważył, jak bardzo różnią się ich mieszkańcy – mentalność Hongkończyków zderza się z japońską w fascynujący sposób! Te kontrasty najlepiej oddają postacie hongkońskiego self-made mana i japońskiego salarymana, choć oba społeczeństwa czerpią z podobnych ideologicznych korzeni. Oba narody ukształtował konfucjanizm, który od wieków kładł nacisk na pracowitość, hierarchię i lojalność wobec rodziny czy grupy, ale po II wojnie światowej ich drogi mocno się rozeszły.

W Hongkongu konfucjanizm zmieszał się z indywidualizmem, który pchał ludzi do samodzielności i ryzyka. W Japonii wzmocnił kolektywizm, gdzie jednostka jest ważna tylko jako część większej całości, jak firma czy państwo. Obaj – self-made man i salaryman – ciężko pracują, ale z innych powodów: jeden dla osobistego sukcesu i wolności, drugi dla grupy i stabilności. Te postacie to nie tylko stereotypy – one pokazują, jak historia, gospodarka i psychologia uformowały te społeczeństwa. Przyjrzyjmy się najpierw hongkońskiemu self-made manowi, potem japońskiemu salarymanowi, a na koniec zobaczmy, jak się różnią i co się z nimi dzieje dziś.

Hongkoński self-made man to człowiek, który dzięki własnej pracy i rodzinnemu wsparciu buduje wolność i sukces. Często to uchodźca albo dziecko uchodźców z Chin, którzy po 1949 roku uciekali przed komunizmem. W latach 50. i 60. XX wieku zaczynali od zera w brytyjskiej kolonii, zakładając małe firmy, sklepy czy warsztaty. To był czas, gdy Hongkong stał się potęgą przemysłową, zwłaszcza w tekstyliach, i jednym z „azjatyckich tygrysów”. Celem takiego człowieka jest stworzenie czegoś swojego – firmy, sklepu, fortuny. Praca to dla niego szansa na wybicie się, a nie tylko obowiązek, bo w Hongkongu nie było socjalu – każdy musiał radzić sobie sam.

Władza? Trzymał się od niej z daleka, z podejrzliwością: „rząd nie jest nasz, licz na siebie”. Jako kolonia, Hongkong nie budził uczuć patriotycznych, a po 1997 roku, gdy wrócił do Chin, relacje z Pekinem stały się jeszcze trudniejsze. Rodzina to podstawa – nie tylko bliscy, ale wspólnicy w biznesie, sieć wsparcia. W chińskiej kulturze rodzina to klucz do przetrwania, a wiele firm było rodzinnych. Styl życia? Ryzyko, elastyczność, kombinowanie, łapanie każdej okazji. Psychologicznie to człowiek praktyczny: wierzy w swoją sprytność, nie ufa polityce i skupia się na tym, co działa. Symbolicznie to facet, który zaczyna od maszyny do szycia, a kończy jako właściciel fabryki. Mit, który go napędza? „Każdy może osiągnąć sukces, jeśli jest sprytny i pracowity” – to przyciągało ambitnych imigrantów do Hongkongu.

Duży wpływ na ten styl życia mieli Brytyjczycy, zwłaszcza Sir John Cowperthwaite, który w latach 1961–1971 był sekretarzem finansowym. Wychowany w duchu szkockiego liberalizmu i idei Adama Smitha, wierzył, że wolny rynek to praktyka, a nie teoria: „Daj ludziom wolność, a sami się wzbogacą i pociągną za sobą innych”. Jego zasady były jasne: niskie podatki, maksymalnie 15%, by zachęcić do pracy; zero ceł i barier handlowych, co zrobiło z Hongkongu otwarty port; brak pomocy dla firm – jeśli coś upada, to nie powinno istnieć; i brak centralnego planowania, bo „rynek wie lepiej niż urzędnicy”. Dzięki temu w latach 60.–70. gospodarka Hongkongu rosła w tempie 6–8% rocznie, stając się światowym cudem gospodarczym. To przyciągało uchodźców i przedsiębiorców, którzy wierzyli, że ciężka praca się opłaci.
To ukształtowało psychikę Hongkończyków.

Po pierwsze, praca była wszystkim: bez socjalu ludzie harowali po 12–16 godzin dziennie, rezygnowali z wakacji i inwestowali w edukację dzieci, by te miały lepsze życie. Wierzono, że „kto ciężko pracuje, ten się wybije” – historie jak Li Ka-shinga, który z drobnego handlarza stał się miliarderem, to potwierdzały. Po drugie, brak roszczeń: nikt nie czekał na pomoc od państwa, dominowało podejście „wszystko zależy ode mnie i mojej rodziny”. Po trzecie, kultura ryzyka: ludzie otwierali sklepy i fabryki, wiedząc, że rząd nie pomoże w razie porażki, więc „upadniesz – próbuj znowu”. Małe firmy stanowiły ponad 90% gospodarki w latach 70. Ale były też minusy: nierówności, ciężkie warunki pracy, brak wsparcia dla najuboższych. To w latach 70. wywołało protesty i zmusiło rząd do pewnych reform, jak budownictwo socjalne. Mimo to brytyjski wolny rynek i chiński konfucjanizm stworzyły unikalny etos – praktyczny i rodzinny.

Z kolei japoński salaryman to przeciwieństwo – lojalny trybik w maszynie, który żyje dla firmy. Zazwyczaj to absolwent szkoły lub uniwersytetu, który w latach 50.–60. dostawał pracę w korporacji na całe życie. To był czas „japońskiego cudu gospodarczego”, gdy Japonia, po wojennej klęsce, z pomocą Amerykanów i rządowych planów (jak ministerstwa MITI) stawiała na wielkie firmy i stabilność. Celem salarymana jest służyć korporacji i zapewnić rodzinie bezpieczeństwo. Praca to obowiązek wobec grupy, a nie jednostki – to źródło jego tożsamości. Często zostaje w biurze do późna, co prowadzi do „karoshi”, czyli śmierci z przepracowania.

Władza? Pełna zgoda i konformizm: „firma i państwo wiedzą lepiej”. W powojennej Japonii rząd i biznes współpracowały, by odbudować kraj, a harmonia społeczna („wa”) była priorytetem. Rodzina to zaplecze, ale drugorzędne – żona jako gospodyni (shufu) dba o dom, a mąż skupia się na pracy. Styl życia? Rutyna, nadgodziny, piątkowe picie z kolegami (nomikai), które buduje więzi w firmie. Psychologicznie to człowiek lojalny, boi się odrzucenia, a jego tożsamość zlewa się z korporacją – to efekt japońskiego kolektywizmu („shūdan shugi”). Symbolicznie to facet w garniturze, z aktówką w zatłoczonym metrze, wracający późno do domu. Mit napędzający? „Każdy ma swoje miejsce, jeśli będzie lojalny i ciężko pracował” – to podstawa powojennego systemu Japonii.

Porównując te postacie, widzimy, że choć obie kultury cenią pracę z konfucjańskich korzeni, to różnią się wszystkim innym. Hongkoński self-made man to indywidualista, który ryzykuje dla wolności i sukcesu. Japoński salaryman to kolektywista, który stawia na lojalność i stabilność. W Hongkongu brytyjski liberalizm i brak wsparcia państwa pchały ludzi do przedsiębiorczości, opartej na wolnym rynku i imigrantach. W Japonii rządowy plan i dożywotnie zatrudnienie budowały harmonię grupową. Psychologicznie: w Hongkongu mamy pragmatyzm, samodzielność i brak złudzeń politycznych; w Japonii lęk przed wykluczeniem i tożsamość przez firmę. Gospodarczo: Hongkong rósł dzięki otwartemu handlowi i małym firmom, Japonia dzięki wielkim korporacjom i wsparciu państwa.

Dziś te modele się zmieniają. W Hongkongu mit self-made mana słabnie – wysokie koszty życia, nierówności i wpływ atokratycznych Chin sprawiają, że młodzi tracą wiarę w to, że praca wystarczy, by się wybić. W Japonii salaryman też traci grunt: młodzi wolą freelance, pensje stoją w miejscu, a wartości się zmieniają, więc lojalność wobec firm słabnie. Mimo to te postacie wciąż pokazują, jak historia, kultura i gospodarka kształtują ludzi. W globalnym świecie może powstać miks – trochę indywidualizmu, trochę kolektywizmu – ale różnice między Hongkongiem a Japonią nadal fascynują i uczą, jak bardzo środowisko wpływa na to, kim jesteśmy.

Źródła i inspiracje:

• Neil Monnery, Architect of Prosperity: Sir John Cowperthwaite and the Making of Hong Kong, 2017